壹天一參的創(chuàng)始人史紅新分享了自己多次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，同時點出生鮮項目的機(jī)會與難點。她總結(jié)：純生鮮電商對品類、定位人群的限制都很大，而生鮮O2O更有發(fā)展前景，大眾化的定位更符合生鮮的特性，社區(qū)能夠覆蓋到最廣泛的人群；其中解決損耗及物流成本一種有效的方式是線上下單、線下自提。
有著豐富的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，壹天一參的創(chuàng)始人史紅新分享了自己多次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，生鮮項目的機(jī)會與難點。
失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗
第一個創(chuàng)業(yè)項目是網(wǎng)吧，當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)才剛興起，1998年的網(wǎng)吧形態(tài)是變相的游戲廳。
開網(wǎng)吧的收益來源有兩方面：一是電腦培訓(xùn)班，培訓(xùn)基本的電腦操作，包括五筆輸入法； 二是上網(wǎng)費用，按小時計費。
我總結(jié)了下失敗的原因也有2點：1時代因素，98到99年之間趕上電腦快速升級換代，5千元的組裝電腦在半年后迅速降到2千多元，資產(chǎn)貶值；2營業(yè)模式，以游戲為生存基礎(chǔ)的網(wǎng)吧受到政府的管制和老師家長的抵制，考慮到游戲?qū)ξ闯赡耆舜_有不利影響，最后就關(guān)閉了。
它給我的啟示是：在看到新的機(jī)會時不能盲目進(jìn)入，適當(dāng)?shù)赜^望和摸清情況是有必要的。
第二個創(chuàng)業(yè)項目是做明顯商旅會員俱樂部，與國內(nèi)知名的北京明星國際旅行社合作，目的是希望通過出差時訂房訂機(jī)票這樣的高頻次活動帶動低頻次的旅游消費。這種業(yè)務(wù)發(fā)展也很快，當(dāng)時機(jī)票沒有折扣，我拿3%的點，給會員返1.5%；如果是住宿的話返5%；半年后發(fā)展到3千名優(yōu)質(zhì)的會員，多是總助、總秘、公干人員等。到2000年用戶量達(dá)到百萬級，并且我會利用收益刺激訂單。
最后失敗是碰上不可抗力因素，好比“天災(zāi)”：因為這個項目是私人承包的，到歐洲時出了意外，有二十多個人跑了，這個旅行社一下就被注銷了，而我沒有更多的資金去支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，也沒有找風(fēng)投的概念，所以不得已放棄。2000年8月，我欠下了同學(xué)朋友二十萬的債，最后是靠打工還清的。
這件事給我的啟示：創(chuàng)業(yè)失敗不可怕，但信用是一筆財富，不能透支個人信用。
第三次創(chuàng)業(yè)東華惠科，2002年9月，我們老大引進(jìn)了200萬元投資，我作為七個創(chuàng)始人之一加入，業(yè)務(wù)模式是基于商品ID技術(shù)的防偽解決方案，當(dāng)時數(shù)碼產(chǎn)品、快消品的換貨情況很嚴(yán)重，我們做的事情是給每一件商品對應(yīng)一個ID，利用生產(chǎn)線掃碼、自動分類，達(dá)到追蹤貨品的目的。半年多時間我們的銷售額達(dá)到2000多萬，但老大的重大決策失誤導(dǎo)致了我們的失敗，在拿到2000萬投資后，公司開始搬辦公室并快速擴(kuò)張，在全國開了7個分公司，招募海歸等空降人才管理公司；以至于我的權(quán)力范圍一下子就萎縮，也無心再投入。2003年9月也就是兩年后，公司倒閉了。
這讓我得到的教訓(xùn)：創(chuàng)始團(tuán)隊才是公司的核心資產(chǎn)，不能一味相信對公司情況缺乏了解的空降團(tuán)隊；另外，企業(yè)快速擴(kuò)張的前提是自身人才儲備跟上。
2012年移動互聯(lián)網(wǎng)興起時，我不敢再盲目創(chuàng)業(yè)了，而是選擇加入新視星空公司任CEO，然后做了一個電子優(yōu)惠券的項目叫米優(yōu)，一年半的時間里團(tuán)隊人數(shù)增加到80人，在北京發(fā)展了4000多商家，App下載量一百多萬。
最后團(tuán)隊解散原因是董事長把重心轉(zhuǎn)移到其他項目，沒有了資金支持。但回想起來有幾點是沒做好的：1商家分布太散，如果是現(xiàn)在我會先集中一塊區(qū)域做，而不是像撒網(wǎng)一樣全面鋪開； 2推廣成本很高，這2點是相關(guān)的。 因此我對創(chuàng)業(yè)公司的建議是不要一開始就想做成O2O大平臺，先扎根一塊小區(qū)域再擴(kuò)張，先生存后發(fā)展。
2013年5月我接觸到阿里的餐飲O2O項目淘點點，然后成為了淘點點北京服務(wù)商的CEO，我們也是全國第一批代理商，O2O真的是苦力活，發(fā)傳單被城管追這種事情我都遇到過，我們的服務(wù)覆蓋到1000多家餐廳。我認(rèn)為外賣之所以受追捧的原因是外賣具有服務(wù)人群廣，消費頻率高的屬性。然而當(dāng)時，服務(wù)商與淘點點的磨合很難，一年后我也放棄了。
順便提下，我在這里發(fā)現(xiàn)的一個商機(jī)是：商家其實對各個外賣平臺不具有排斥性，但平臺之間的數(shù)據(jù)不通，因此商家必須要專門安排人員負(fù)責(zé)接單事宜，假如有這樣的產(chǎn)品可以接入?yún)R總各平臺的數(shù)據(jù)，商家是比較愿意的。
生鮮品質(zhì)是王道
2014年7月我創(chuàng)業(yè)做壹天一參，在這之前先說史家大閘蟹，兩個都是生鮮項目。我們江蘇老家是產(chǎn)大閘蟹的，每年大閘蟹成熟之際，蟹農(nóng)會坐火車運幾十斤過來，農(nóng)歷有個說法是“9月吃母，10月吃公”，不過為迎接十一黃金周，大家都認(rèn)為是陽歷了。在大閘蟹的流通過程中，從生產(chǎn)地（家鄉(xiāng)）到銷售地（北京）需要經(jīng)歷四五個渠道，每一個中間環(huán)節(jié)都會形成成本從而抬高了最終銷售價；而五年來大閘蟹的價格也會隨著市場的變化而波動，比如今年行情不好，螃蟹的批發(fā)價格是往年的一半，這其實會對對蟹農(nóng)造成一定傷害。
那么我想做的事情去去除中間的一切環(huán)節(jié)，直接面對消費者，做到很低的價格。在這個過程中，我會始終強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，用好產(chǎn)品說話，不花費推廣，只需要粉絲與用戶在朋友圈傳播分享就行了，所以品質(zhì)才是根本。
接著介紹壹天一參，海參、燕窩都是名貴的滋補(bǔ)品，單價動轍上千，一般人消費不起；但目前這些產(chǎn)品的銷量有所下降，據(jù)我所知同仁堂在全國有1000多個專柜，但今年業(yè)績不到去年的50%。過高的價格以及國家反對奢侈之風(fēng)使得海參難有銷路，從保健品的范疇跳到家常菜，走大眾化的家庭路線，既降低價格又提升消費頻次和場景。
我們做的產(chǎn)品包括海參撈飯、海參小米粥、方便海參菜，在這過程中會遇到幾大難題，第一道難題就是如何標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)過一個多月的研發(fā)實踐，量化、包裝、配料、口味這些都做到標(biāo)準(zhǔn)化了；第二道難題如何保鮮，首先產(chǎn)品是是由速凍技術(shù)生產(chǎn)的，在中央廚房冷藏，有冰柜的條件下保質(zhì)期為12個月，到了線下超市鋪貨這環(huán)節(jié)就不難。
突破生鮮的難點
以上也提到生鮮O2O的難點有保質(zhì)期短、物流損耗大，也正如15分這個生鮮項目，生鮮電商的成本一半體現(xiàn)在物流上，這是他們客單價都比較高的原因。那是否有什么解決之道，突破點在哪？
我覺得青年菜君是一個很好的參考案例，為什么他們在北京只鋪了一個點就融資了5000萬，就是因為這種模式可以巧妙地繞開生鮮O2O的難題。
青年菜君值得借鑒的地方有：
第一，選對區(qū)域，青年菜君定位大眾生鮮，而回龍觀是北京人群密度最高的一個居住小區(qū)，這些年輕的的北漂族有回家做菜的需求，這恰好是青年菜君的目標(biāo)人群，O2O具有本地化的特征，因此選對區(qū)域的意義很大；
第二，提前下單，好處是按需供應(yīng)，盡量減少了菜品浪費及不足的情況發(fā)生，當(dāng)區(qū)域擴(kuò)大后調(diào)度及分配也會是一個比較大的難題；
第三，自取方式，節(jié)省物流成本的同時減少物流損耗，對用戶對平臺都是好事，而且客單價一降下來，嘗試的人群就會上升，避開了高端生鮮無法走入大眾市場的困境。
所以總結(jié)如下：純生鮮電商對品類、定位人群的限制都很大，而生鮮O2O更有發(fā)展前景，大眾化的定位更符合生鮮的特性，社區(qū)能夠覆蓋到最廣泛的人群；其中解決損耗及物流成本一種有效的方式是線上下單、線下自提。
