一、轉變投資模式：降低對投資、土地和能源等資源的依賴，加大對人力資源、技術創(chuàng)新、信息化建設和品牌建設的投資，并通過兼并重組等多種形式，實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置。
二、調(diào)整產(chǎn)品結構：實現(xiàn)玉米深加工板塊由生產(chǎn)工業(yè)原料向生產(chǎn)食品、藥品、品牌消費品的轉變。
三、提高企業(yè)效益：通過企業(yè)發(fā)展轉型，提高企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益，到十二五末，集團年銷售收入突破600億元，利稅率達到15%以上，實現(xiàn)利稅總額逾
100億元，其中利潤超過60億元。
四、增加職工收入：
在提高工作效率和改善分配制度的基礎上，建立起工資增長機制，完善職工勞保和福利，逐步增加職工收入，到十二五末，一線職工年收入達到5萬元，推進和諧西王建設。
第三篇發(fā)展戰(zhàn)略
十二五期間，集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的核心是依靠持續(xù)的管理改善和技術進步，在成本、質(zhì)量和品牌等方面獲得競爭優(yōu)勢，以確保實現(xiàn)集團的各項發(fā)展目標。
一、組織戰(zhàn)略
1、完善公司治理結構，改進分配制度按照精簡、高效、制衡的原則，明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構設置、職責權限，做到權、責、利相統(tǒng)一，形成相互制約和相互協(xié)調(diào)的工作機制；明確各級決策機構的議事規(guī)則，加強決策活動的民主性和透明度，提高組織運行的規(guī)范化程度；進一步完善績效考核體系，改進分配制度，激發(fā)干部職工奮勇爭先和團結協(xié)作的工作熱情，提高組織的活力。
2、建立具有自身特色的集團管控模式。通過探索與實踐，逐步建立起適合企業(yè)戰(zhàn)略實施的、具有自身特色的集團戰(zhàn)略管控模式。集團母公司作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，通過輸送資本、管理和人力資源，不斷培育具有競爭力的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，以實現(xiàn)集團公司整體戰(zhàn)略控制和協(xié)同的目標；集團對下屬公司的管理將主要集中在對各公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系，包括各公司的資產(chǎn)運用、重要管理制度、全面預算管理、績效考核體系和技術研發(fā)計劃等。
各公司同時需要制定自身的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，并提出為達成戰(zhàn)略目標所需要的資源預算，經(jīng)集團批準后實施。集團公司對各公司的管理主要通過審定其月報、季報和年報的方式實行。
3、運用先進的管控手段提高運營效率。 一是通過信息化建設，搭建集團公司的信息管控平臺，加強集團公司對下屬企業(yè)的動態(tài)監(jiān)控能力，以保證集團公司戰(zhàn)略管控模式的實現(xiàn)；運用綜合信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)信息互動和共享，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)對市場變化以及企業(yè)內(nèi)部資源情況變動的響應速度，全面提升企業(yè)信息化應用能力，促進企業(yè)信息化和工業(yè)化融合。
二是深化卓越績效管理和精細化管理，全面改善各項經(jīng)濟活動的管理水平。積極引導各級管理人員大力關注降低生產(chǎn)成本、提高人員勞動效率、增強市場營銷能力和原物料供應保障能力、提高客戶滿意程度、改善資金運用效率、減少庫存積壓和損耗。
三是按照《企業(yè)內(nèi)部控制制度基本規(guī)范》要求，建立內(nèi)部控制機制，提高企業(yè)的風險防范能力；在治理結構、機構設置及權責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的防舞弊機制，以增強企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。要加大經(jīng)濟檢查和審計監(jiān)督力度，建立符合企業(yè)實際的廉政建設懲防體系，大力弘揚正氣，推進反腐倡廉